近日，赛力斯与华为宣布对问界品牌的合作模式进行重大调整，原本的全链路智选车模式被打破，赛力斯将全面主导品牌运营、产品设计、销售渠道以及售后服务等环节，而华为则继续专注于提供鸿蒙座舱和乾崑智驾等先进技术。这一变动迅速在汽车行业内引发了广泛讨论，尤其是关于车企与科技企业之间合作边界和权责划分的问题。

鸿蒙智行官方随后明确表示，此次调整仅针对问界品牌，尊界、享界、智界和尚界等其他品牌将继续维持华为全流程主导的智选车模式，不受此次调整影响。

值得注意的是，在华为乾崑的生态体系中，还存在着“奕境”和“启境”两个采用联合共创模式的“境”字辈品牌，它们与智选车模式有所不同，探索着新的合作路径。

9月16日晚间，奕境汽车品牌总经理曾清林在社交媒体上公开发表观点，他认为：“奕境目前所采用的合作模式堪称完美。这种模式的核心优势在于，它结合了机制资源与技术的双重支撑，为双方合作提供了坚实的基础。”同时，他也强调，每家企业都有其独特的发展路径，不便对其他模式进行过多评判。

据徽声在线了解，在华为乾崑的合作生态中，“境”字辈品牌模式的核心在于主机厂掌握品牌、整车架构、销售渠道和售后服务的主导权，而华为乾崑则提供全套智能技术方案。双方在项目早期就进行联合定义、联合开发，并共同办公，以实现软硬件底层的原生打通，这并非简单的零部件采购或外挂式改装所能比拟。

东风与华为乾崑携手打造的奕境，以及广汽与华为乾崑联合推出的启境，均采用了这一共创体系。它们依托各自车企的整车积淀，选择了差异化的产品赛道，以寻求在市场中的独特定位。

具体来看，奕境品牌瞄准了高端家庭出行市场，其首款车型奕境X9定位为大六座家庭旗舰SUV，重点落地了天穹智盾安全架构。而启境则主打年轻消费群体，推出了GT7猎装车和GX7 SUV等车型，充分发挥了广汽在底盘、三电和整车制造方面的优势。与“界”字辈智选模式不同的是，境系列产品并不在华为门店销售，其渠道运营完全由车企自主搭建。

图片来源：新浪微博

在曾清林看来，华为无疑是一个非常难得的战略合作伙伴。其智能化能力在全球范围内都处于领先地位，技术并非仅仅停留在营销层面，而是能够真正让用户感受到体验的差异。奕境所采用的联合共创模式，正是基于这样的背景而诞生的最优合作形态。奕境由东风和华为乾崑联合深度共创，双方联合定义、联合开发、联合办公，集中了双方的核心资源，共同搭建了产品研发、质量管控、品牌渠道与服务体系。

“奕境的模式，并非一开始的依附关系，也不是单向的赋能，而是从诞生之初就注定了汽车国家队与科技企业的双向奔赴。我相信，好的模式并非此消彼长，而是合作双方在全价值链上共展所长、共投共创，为用户带来优质的产品与体验，同时也为行业探索出一条高质量发展的新路径。”曾清林如此表示。

在谈及央企造车的责任与行业整合趋势时，曾清林向《每日经济新闻》记者透露：“国资委一直给我们下达的任务是要发展自主的新能源技术和产品，这是国家对我们央企的期望和责任。对于我们而言，国家倡导的方向无疑就是行业发展的需要。我觉得我们能做的就是做好本职工作，在东风就应该把奕境、岚图、猛士等品牌发展好，让这些产品成为单一细分市场里的佼佼者，为自主品牌的发展贡献自己的力量。”

在他看来，奕境选择将安全作为品牌的核心战略，也意味着在产品研发过程中需要进行不少取舍。“同样的成本，我们可以选择将其投入到旋转电机上，实现座椅的旋转功能，但这个功能一年可能只用到一两次。而我们宁愿将这些成本投入到安全材料上，因为用户每天都能从中受益。豪华品牌真正赢得尊重，往往来自于安全领域的持续技术创新，很少有品牌仅靠内饰、颜色配置就能成为高端品牌。这条路虽然难走，利润也会被摊薄，但换来的是用户的信任，这是更长远的价值。”曾清林如此阐述。

奕境汽车品牌总经理曾清林（图片来源：企业供图）

此前，曾清林曾用生动的比喻向记者解释了与华为合作模式的核心差异：“全栈原生共创是奕境和华为独有的合作模式。华为与其他合作伙伴的合作，有些是采取购买零件的方式，底层没有打通，类似于嫁接树枝培育树苗；而奕境则是双方在种子阶段就开始共同培育，确保了合作的深度和广度。”

“奕境模式的优势在于，项目立项之初，东风的整车团队与华为乾崑的软件、电子电气团队就同步规划、同步开发，工程师们长期联合办公，确保了整车底层架构不存在外挂转接模块，智驾、座舱、车控数据能够实现原生互通。同时，我们还叠加了东风的整车安全体系以及华为的IPD研发品控标准，实现了软硬件底层的深度融合。”曾清林进一步解释道。

然而，曾清林也坦言，这种模式同样面临着现实挑战。双方深度共创意味着研发投入体量巨大，奕境项目计划在两到三年内投入百亿级资源，并组建数千人的联合工程师团队。此外，品牌从零起步，需要独立搭建渠道、营销和用户服务体系。在激烈的高端新能源赛道上，奕境需要持续投入以完成品牌认知的培育。

有行业分析师认为，奕境所采用的这套模式介于智选车与简单零部件采购之间，品牌主导权掌握在车企一方，同时实现了双方底层技术的深度融合。但该模式对双方的组织协同、资源投入要求极高，跨企业联合办公、研发协同存在管理成本，新品牌冷启动、渠道建设、市场教育都需要时间来验证其成效。